مهم‌ترین عامل موفقیت بنگاه‌های بزرگ در مسیر نیل به توسعه، نگاه از بالا با جهان‌بینی کلی و در نظر گرفتن شرایط خاص آن بنگاه است. من در مدیریت استراتژیک به‌ویژه در مسیر توسعه صنایع پتروشیمی، سعی کردم از ابتدا استراتژی درازمدت اتخاذ کنم.

معمولا بنگاه‌های خصوصی و دستگاه‌های دولتی برای تهیه و تدوین برنامه‌ای استراتژیک تلاش می‌کنند. وزارت صنایع هم از این امر مستثنا نبوده است. به همین دلیل برنامه راهبردی این وزارتخانه هم منتشر شد و سعی کردیم به آن عمل کنیم. اما با جابه‌جایی مدیران «برنامه ایران ۱۴۰۰»، تعطیل و کنار گذاشته شد. پس از گذشت چند سال احساس کردند جای چنین برنامه‌ای خالی است. بنابراین «ایران ۱۴۰۴» را تصویب کردند. زمانی طول نکشید که این برنامه هم کنار گذاشته شد. به همین خاطر اگر امروز از آنهایی که در دستگاه‌های طراحی و تخصصی مشغول به کار هستند، سؤال کنید که قرار است در ۱۴۰۴ به کجا برسیم یا امروز کجا ایستاده‌ایم، قطعا پاسخی برای این سوال ندارند. هدف‌گذاری‌ها تعطیل شده است. ممکن است برنامه‌های مناسبی تهیه شود، اما یا مطابق با واقعیت نیستند یا کسی اراده عمل به آن برنامه‌ها را ندارد.

حدود هشت سال ثابت در حوزه پتروشیمی فعالیت کردم و شاید یکی از دلایل موفقیت نسبی‌ام در آنجا همین حضور ثابتم بوده باشد. درحالی‌که بعدها عمر مدیران عامل، یک سال یا کمتر بود. با توجه به اینکه کشور با منابع غنی هیدروکربور، گاز و نفت در مقام اول تا سوم است آنها اگر می‌خواستند موثر هم باشند، ممکن نبود. درحالی‌که اگر با چنین ذخایری در رتبه چهارم هم قرار داشتیم، باید برنامه‌ریزی استراتژیکی درباره‌اش تنظیم می‌کردیم.

در بررسی شاخه‌ای فرعی به نام پتروشیمی متوجه شدیم که پیش از انقلاب پیش‌تر، و امروز کمتر از چهار تا شش درصد تولید و عرضه جهانی نفت خام متعلق به ایران است. اگر معضل تحریم‌ها را کنار بگذاریم، در روندی طبیعی باید بین ۵‌.‌۴ تا ۵ میلیون بشکه در روز از عرضه نفت خام سهم داشته باشیم. این در حالی بود که همه می‌گفتند نباید مواد خام صادر کرد و باید به ارزش‌افزوده افزود. پتروشیمی می‌تواند در سلسله‌مراتب پایین‌دستی، این ارزش‌افزوده را چند برابر کند. بنابراین در نظر گرفتم در نگاه جهانی اگر ایران ۵ درصد در صنعت نفت دنیا حاضر است، چرا در پتروشیمی ۳/۰ درصد را از آن خود کرده. بنابراین در پتروشیمی هم باید به سطح ۵ درصد برسیم. با تلفیق دیدگاه جهانی و شرایط ملی تولیدات کشور، رشد جمعیت و... تصمیم گرفتیم به پنج درصد برسیم. برای دستیابی به این هدف ابزار رسیدن به آن را مناسب‌سازی کردیم. برای انجام این کار به مدیریتی توانمند نیاز داشتیم. آن زمان واحدهای موجود پتروشیمی دولتی بودند. از سویی سیاست‌های عمومی کشور این بود که دولت کمتر در امور تصدی‌گری دخالت کند، اما در سیاست‌گذاری، ایجاد زیرساخت‌ها، مقررات و حمایت‌ها فعال حاضر شود. تصمیم گرفتیم در توسعه مدیریت توانمند تلاش کنیم و اجازه دهیم مدیران توانمند دیگری هم وارد سیستم شوند.

من برای آموزش خودم هر دو هفته یکبار با هیأت‌مدیره و مدیران ارشد کلاس برگزار کردم؛ جمع شدیم، صحبت کردیم و برای تقویت مدیران حتی شرکتی آموزشی به نام تأسیس کردیم. شرکتی که دوره برگزار می‌کرد و سال‌ها فعال بود، هر چند احتمالاً اکنون تغییراتی کرده و خصوصی‌سازی شده باشد که نباید می‌شد؛ این شرکت فعالیت‌های آموزشی می‌کرد. آموزش، امری هزینه‌بر است نه درآمدزا. وقتی حوزه‌ای خصوصی می‌شود، باید درآمدزایی در آن موردتوجه قرار گیرد. در این شرکت در راستای پرورش مدیران استراتژیک، آموزش‌های ویژه‌ای در نظر گرفته بودیم. این شرکت آموزشی شامل دو بخش بود؛ یکی مربوط به آموزش‌های مدیریتی و هدایتی و دیگری مربوط به آموزش‌های فنی و حرفه‌ای.

طرح درس‌ها، استادان و فضای آموزشی با دروس، استادان و قضاهای موجود فرق می‌کرد. آن بخش فنی و حرفه‌ای برای آموزش تکنسین و مهندس در ماهشهر راه‌اندازی شد و دیگری در تهران، چون در تهران دسترسی به استادان داخلی و خارجی بهتر بود و خودم هر دو هفته یکبار به کلاس می‌رفتم، جمع کوچکی بودیم و کلاس‌ها را با دکتر علینقی مشایخی که استاد دانشگاه صنعتی شریف بود، شروع کردیم. بعدتر که شرکت تأسیس شد، جمع‌مان قدری بزرگ‌تر شد. همه دور میزی دایره شکل می‌نشستند. وقتی کلاس‌ها تخصصی شد، ده دوازده نفری می‌شدیم و بیشتر، بحث‌های دوجانبه میان ما شکل می‌گرفت. مسائل مطرح می‌شد، بحث می‌کردیم و این‌طور نبود که استاد درس بدهد و برود. سپس مدیران خصوصی هم به جمع‌مان اضافه شدند و بعدتر مدیران، پیمانکاران و مشاوران به ما پیوستند.