افزایش هزینه‌ها و فشار تورمی به موازات اختلالات ایجاد شده در زنجیره‌های تامین و عدم‌قطعیت در محیط صنعت، فوریت تحول دیجیتال را دوچندان کرده و در حال حاضر شرکت‌های صنعتی در آستانه پذیرش ورود به تحول دیجیتال هستند. طی یک دهه گذشته فعالان بخش صنعت از سایر گروه‌ها مانند بانک‌ها، رسانه‌ها و خرده‌فروشان در حوزه دیجیتال‌سازی عملیات خود عقب‌تر مانده‌اند، اما در حال حاضر با توجه به اهمیت یافتن تعاملات غیرحضوری و همچنین ارائه راه‌حل‌های دیجیتال برای ارتباط با مشتریان، «تحول دیجیتال» به امری ضروری تبدیل شده است. البته مفهوم تحول دیجیتال صنعت در سال‌های اخیر دستخوش تعبیرهای متعدد بوده که در این بین سه محور مهم تجربه مشتری رضایت‌بخش (مبتنی بر ابزارهای بازاریابی دیجیتال و تجارت الکترونیک)، تخریب خلاق برای درآمدزایی فزاینده (مبتنی بر ابر، اینترنت اشیاء، بیگ دیتا و هوش مصنوعی در تولید) و ارتقای بهره‌وری (مبتنی بر کاهش ضایعات و عملیات کاغذی، توسعه عملیات روباتیک، پرینت سه‌بعدی) بیش از سایرین مدنظر متخصصان بوده‌اند. باید در نظر داشت اگرچه گام نهادن به حوزه تحول دیجیتال برای فعالان صنعت ممکن است رخدادی مخاطره‌آمیز به نظر برسد، اما تجربیات جهانی حاکی از آن است که پیگیری و پیاده‌سازی «شش رکن اصلی تحول دیجیتال در شرکت‌های صنعتی» می‌تواند به صنعتگران ایرانی کمک کند تحولی شگرف را در راستای دیجیتال‌سازی فعالیت‌های خود اجرایی کنند.

ایجاد نقشه راه کسب‌وکار مبتنی بر فناوری دیجیتال، رکن اول از شش رکن اصلی تحول دیجیتال در شرکت‌های صنعتی است. فعالان بخش صنعت نخست باید چشم‌انداز دیجیتال خود را توسعه داده و به استراتژی کلی و ارزش‌های پیشنهادی خود در این زمینه توجه کنند. همچنین باید قابلیت‌های سازمانی، منابع موردنیاز و مشارکت‌های بالقوه‌ای که می‌تواند در مسیر دستیابی به اهداف دیجیتال مفید باشند را مدنظر و مورد ارزیابی قرار دهند. بنابراین سوال بنیادین در همه برنامه‌های استراتژیک دیجیتال برای شرکت‌های صنعتی این است که چگونه دیجیتال‌سازی می‌تواند کمک کند فرآیندهای اصلی تغییر کرده یا فرصت‌های جدیدی برای آینده کسب‌وکار ایجاد شوند. پس هنگام تهیه نقشه راه دیجیتال این شرکت‌ها باید پیامدهای استراتژیک دیجیتال‌سازی ازجمله تغییرات در کانال‌های توزیع را لحاظ کنند. بدیهی است براساس استراتژی دیجیتال انتخاب‌شده، شرکت‌های صنعتی باید تعاملات، تراکنش‌ها و اجرای عملیات جدید را بازبینی کنند و تصمیم بگیرند کدام کالاها و خدمات از طریق روش‌های دیجیتال معرفی و عرضه شوند و برای انواع، مقادیر و قیمت‌گذاری آنها نیز برنامه‌ریزی شود.

تقویت سازماندهی مدرن و توسعه استعدادها، رکن دوم است. شرکت‌های صنعتی باید وظایف کلیدی برای موفقیت یک سازمان دیجیتال را شناسایی کرده و سپس شکاف استعدادهای نیروی انسانی سازمان خود با وضعیت مطلوب را شناسایی کنند. در این شرایط توجه به برخی حوزه‌ها مانند استراتژی‌های توسعه منابع انسانی، به‌روزآوری ساختار سازمانی مدرن‌سازی سیستم‌ها و فرآیندها و دریافت بازخوردهای مستمر در تسریع رشد و ارتقای استعدادهای نیروی انسانی شرکت موثر هستند.

اتخاذ و اجرای رویکرد چابک‌سازی به‌عنوان رکن سوم بسیار اهمیت دارد. رهبران ارشد صنایع ممکن است به‌طور سنتی عادت داشته باشند تنظیم استراتژی را برای واحدهای سازمان به‌طور مستقل از هم پیش ببرند، اما سازمان چابک نیازمند رویکرد مشارکتی‌محور است و برگزاری جلسات موثر با سایر مدیران و متخصصان از ضروریات است. در این سازمان‌ها به جای تمرکز بر عملکردهای مجزا، اشتراک‌گذاری ایده‌ها و اطلاعات در بین تیم‌های مختلف و رشته‌های تخصصی حائز اهمیت است. همچنین باید محیطی ایجاد شود که امکان آزمایش سریع ایده‌ها یا فناوری‌های جدید براساس بازخوردهای گوناگون فراهم شود.

رکن چهارم، حرکت به سوی تحولات فناورانه مدرن است. دستیابی به قابلیت‌های فناورانه پایه و اساس هر تحول دیجیتال سازمانی است؛ ازاین‌رو شرکت‌های صنعتی باید این قابلیت‌ها را در نقشه راه خود توصیف کنند و حتی اقدامات اجرایی در حوزه‌های مختلف (نظیر خدمات تجاری پشتیبان، بخش‌های صف، معماری یکپارچه‌سازی فعالیت‌ها، پلتفرم‌های دیجیتال برای توسعه عملیات، خدمات سفارشی‌سازی شده، خدمات مبتنی بر داده و...) را نیز به‌دقت تعیین کنند. تمرکز بر مدیریت و غنای داده‌ها به‌عنوان رکن پنجم موردتوجه است. اکثر شرکت‌های صنعتی در استخراج داده‌های موردنیاز با چالش‌های رایجی روبه‌رو می‌شوند. بسیاری از اطلاعات ممکن است به‌صورت انبوه و بدون طبقه‌بندی لازم در دسترس باشد، یا ممکن است فرآیندهای ناسازگاری برای مدیریت و یکپارچه‌سازی جریان داده وجود داشته باشد. بسیاری از سیستم‌ها فقط گزارش‌های کلی و استاندارد را که عمدتا موردپسند کاربران نیستند، ارائه می‌کنند و بنابراین چنین فناوری‌های سنتی و سیستم‌های ذخیره‌سازی با ایرادات فراوان همراه بوده و حتی پرهزینه هستند. در این شرایط برای اجرای تحول دیجیتال باید مشخص شود الزامات معماری داده موردنیاز سازمان چیست و چگونه می‌توانند شکاف‌های موجود را برطرف کنند. در رکن ششم موضوع پذیرش و مقیاس‌پذیری مطرح است. پذیرش و افزایش مقیاس دیجیتال‌سازی در شرکت‌های صنعتی عموما دشوارترین بخش اجرای تحول دیجیتال در سازمان‌هاست و شرکت‌های صنعتی برای موفقیت در این امر باید دائما اولویت‌ها و اهرم‌های ارزش‌آفرین مطرح‌شده را ارزیابی کنند. اگر تغییراتی ایجاد شود، منابع مالی باید با اهداف جدید همسو شوند و انتقال منابع مالی به مناطق تجاری یا جغرافیایی جدید که مقیاس‌پذیری سریع‌تری دارند، صورت گیرد. مقیاس‌پذیری مستلزم شناسایی فرآیندهای تجاری جدید در سطح شرکت است که در سه حوزه شامل تغییرات عمده در ارائه کالا، خدمات و انجام سفارشات، حکمرانی داده‌ها و اجرای استراتژی تجاری پشتیبان دیجیتال‌سازی، صورت می‌گیرد. اگر ارکان اصلی تحول دیجیتال به‌طور موفقیت‌آمیزی در صنایع مختلف به کار گرفته شوند، می‌توانند به‌عنوان راهکارهای سرنوشت‌ساز در پاسخ به مسائل صنعت در تحول دیجیتال و تغییر سیستم‌های فرهنگی و فناورانه شرکت‌های صنعتی ایرانی نیز تحول‌آفرین باشند و به شرکت‌های صنعتی امکان دهند تا ارائه خدمات متنوع و مدرن خود را در عصر دیجیتال به مشتریان ارتقاء دهند.