در سال‌های اخیر، بخش صنعتی ایران وارد دوره‌ای از بی‌ثباتی چندلایه شده است. تحریم‌ها، نوسان ارز، تورم مزمن و کمبود انرژی، فضای پیش‌بینی‌ناپذیری برای بنگاه‌ها ایجاد کرده‌اند. زنجیره‌های تامین گسسته و منابع مالی محدود شده‌اند و پروژه‌ها یکی پس از دیگری از برنامه عقب می‌افتند. آنچه در ظاهر مجموعه‌ای از مشکلات پراکنده است، در واقع نشانه فرسودگی عمیق در ساختار مدیریتی صنعت است؛ فرسودگی‌ که از فشارهای بیرونی تغذیه و از درون بازتولید می‌شود.

پیامد چنین فضایی، شکل‌گیری الگویی تکراری در بسیاری از شرکت‌های صنعتی است. گفت‌وگوهایی که برای حل مشکلات پروژه‌ها آغاز می‌شوند، به‌تدریج به بحث درباره مسائل کلان و بیرونی منحرف می‌شوند. بخش زیادی از زمان این گفت‌وگوها، صرف تحلیل شرایط کشور می‌شود؛ تحلیل‌هایی که ظاهری جدی دارند، اما در پایان، تصمیمی واقعی برای بهبود کار حاصل نمی‌شود.

این الگو چنان فراگیر است که می‌توان آن را پدیده‌ای مستقل دانست؛ «سندرم جابه‌جایی سیستمی». در این حالت، تمرکز ذهن مدیران از مسائل داخلی به موضوعات بیرونی منتقل می‌شود؛ به‌ویژه وقتی چالش‌های درون سازمان بیش از حد پیچیده یا مبهم به‌نظر می‌رسند. این رفتار از بی‌تفاوتی ناشی نمی‌شود، بلکه حاصل خستگی ذهنی و فشار مداوم تصمیم‌گیری در وضعیت نامطمئن است. ذهن برای رهایی از اضطراب، به حوزه‌هایی پناه می‌برد که خارج از کنترل او هستند؛ بحث درباره سیاست، اقتصاد یا شرایط کشور، تا موقتا از بار مسئولیت فاصله بگیرد.

در عمل، این گرایش خود را در قالب تبیین‌های بیرونی نشان می‌دهد؛ تاخیر پروژه‌ها به اقتصاد نسبت داده می‌شود، ضعف مدیریتی به نوسان بازار و ناهماهنگی‌ها به «مشکلات سیستماتیک ملی». این توضیحات ممکن است بخشی از واقعیت را بازتاب دهند، اما سمت‌وسوی گفت‌وگو را از اصلاح درونی دور می‌کنند.

وقتی همه موافقند که «سیستم مشکل دارد»، دیگر کسی متهم نمی‌شود!

از منظر روانشناسی، این واکنش ترکیبی از جابه‌جایی اضطراب، توجیه عقلانی و تقسیم مسئولیت است؛ سازکاری که ذهن از طریق آن خود را در برابر فرسودگی محافظت می‌کند.

در سطح سازمانی، نخستین و محسوس‌ترین هزینه، زمان است؛ زمانی که به‌جای صرف شدن برای برنامه‌ریزی، پایش عملکرد یا اصلاح جریان کار، در مسیر بحث‌های کلی و غیرعملی از بین می‌رود. پس از آن، انرژی مدیریتی و ذهنی سازمان تحلیل می‌رود. مدیران و کارشناسانی که باید بر اجرا متمرکز باشند، درگیر تحلیل شرایط بیرونی می‌شوند و توان تصمیم‌گیری موثر را از دست می‌دهند. در ادامه، نیروی انسانی نیز تحت‌تاثیر این فضا قرار می‌گیرد؛ افراد احساس می‌کنند تلاش‌شان بی‌ثمر است و جهت روشنی وجود ندارد. سازمان به‌تدریج پویایی خود را از دست می‌دهد، تصمیم‌سازی جای خود را به تفسیر و تحلیل می‌دهد و انرژی جمعی به‌جای حرکت، صرف توضیح می‌شود.

در سطح فردی، پیامدهای این سندرم حتی پررنگ‌تر و ماندگارترند. تکرار تجربه ناتوانی در کنترل شرایط و بی‌اثر ماندن تصمیم‌ها، به‌تدریج نوعی درماندگی آموخته‌شده ایجاد می‌کند؛ حالتی که فرد باور می‌کند هیچ اقدام موثری از او ساخته نیست. این احساس، انگیزه را می‌فرساید و فاصله ذهنی مدیران از تصمیم‌گیری‌های واقعی را بیشتر می‌کند. در چنین فضایی، محافظه‌کاری جای ابتکار را می‌گیرد، خلاقیت کاهش می‌یابد و تصمیم‌ها بیشتر رنگ احتیاط پیدا می‌کنند تا اقدام. در ادامه، انفعال، جابه‌جایی شغلی و بی‌اعتمادی به امکان تغییر، در لایه‌های مختلف سازمان گسترش می‌یابد.

در بسیاری از شرکت‌ها، این فضا به‌روشنی احساس می‌شود. در ظاهر، همه درگیر تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری‌ هستند؛ اما نتیجه‌ای دیده نمی‌شود. حرکت هست، اما پیشرفتی نه. انرژی زیادی صرف گفت‌وگو می‌شود؛ اما مسیر تغییر نمی‌کند. این وضعیت هرج‌ومرج نیست؛ رکودی پنهان در پوشش فعالیت است. در چنین محیطی، درباره همه‌چیز بحث می‌شود؛ از سیاست‌های کلان تا وضعیت بازار، جز درباره خود پروژه و راه‌های واقعی بهبود آن. اگرچه سندرم جابه‌جایی سیستمی پدیده‌ای جهانی است، اما شرایط فعلی صنعت ایران آن را تشدید کرده است. در محیطی که سطح عدم‌قطعیت بسیار بالاست و حتی «بقا» به‌عنوان دستاوردی قابل‌قبول تلقی می‌شود، ذهن مدیران به‌طورطبیعی به‌دنبال توضیحاتی بزرگ‌تر از خود مسئله می‌گردد. چالش اصلی، حذف این تمایل نیست ـ زیرا امکان حذف آن از ساختار ذهنی و سازمانی وجود ندارد ـ بلکه مدیریت و متعادل‌سازی آن مدنظر است؛ یعنی پذیرش عوامل بیرونی بدون فراموش کردن حوزه کنترل درونی. هیچ راه‌حل ساده‌ای برای این وضعیت وجود ندارد. نمی‌توان شرایط بی‌ثبات را به‌طورکامل از بین برد؛ اما می‌توان آن را شناخت، کنترل کرد و از تأثیر آن کاست. تورم و بحران انرژی و ریسک‌های ژئوپلتیکی ادامه خواهند داشت؛ اما آگاهی همچنان مهم‌ترین ابزار مقابله است. پذیرش این واقعیت، خود بخشی از فرآیند مدیریت است. در محیطی که بخش زیادی از عوامل بیرونی از کنترل خارج‌ هستند، به‌تنهایی یک مهارت مدیریتی است. شاید نتوان مسیر تورم یا سیاست‌های کلان را تعیین کرد، اما می‌توان مراقب بود که ذهن سازمان در گرداب آن غرق نشود. تمرکز بر آنچه در حوزه تصمیم و اختیار است ـ هرچند محدود ـ می‌تواند همان نقطه اتکایی باشد که ساختار را سر پا نگه می‌دارد.

در نهایت، مدیریت در چنین فضایی دیگر فقط به‌معنای حل مسئله نیست؛ یعنی توان ماندن در لحظه و مواجهه با بی‌ثباتی بدون فرار به انتزاع. آگاهی نمی‌تواند تورم را مهار کند یا شبکه انرژی را پایدار سازد، اما می‌تواند سازمان‌ها را از خطری آرام‌تر حفظ کند؛ انتقال تدریجی مسئولیت از درون به بیرون، از عمل به تحلیل و از کار به کلمات.

و شاید در صنعت امروز ایران، همین آگاهی، اصیل‌ترین و پایدارترین شکل کنترلی باشد که هنوز می‌توان به آن تکیه کرد.