ضرورت تمرکز بر رهبری استعداد 

عین‌اله فرامرز، کارشناس حوزه منابع انسانی در پنل تخصصی چالش‌های مدیریت استعداد در شرکت‌ها که در حاشیه مراسم اعطای جایزه همایش ملی مدیریت استعداد در سازمان مدیریت صنعتی برگزار شد، با اشاره به اهمیت تمرکز بر رهبری استعداد اظهار کرد: پیشنهاد ما این است که در بحث استعدادیابی، بیشتر به بحث «رهبری استعداد» تمرکز کنیم تا فقط مدیریت استعداد. اسم همایش هم می‌توانیم بگذاریم «رهبری استعداد». اثربخشی این رویکرد خیلی بیشتر خواهد بود، چون هر کلمه و واژه فرهنگ خودش دارد و درک فرهنگ رهبری به ما کمک می‌کند بهتر عمل کنیم. 

به گزارش صمت، فرامرز ادامه داد: استعداد کشف‌شدنی و ثابت نیست، بلکه ظرفیتی است که می‌توان آن را رشد داد. مدیران معمولا بر ارزیابی متمرکز دارند؛ یعنی استعدادی هست و آن را ارزیابی می‌کنند. اما در واقعیت آیا استعداد خودبه‌خود وجود دارد یا نه؛ واقعیت این است که ما می‌توانیم استعداد را ایجاد کرده و پرورش بدهیم؛ چراکه دانش، مهارت و تجربه، همه قابل یادگیری و اکتسابی هستند. در این میان، رهبری استعداد یعنی اینکه باید ظرفیت افراد را کشف کرده و بعد کمک کنیم آنها دانش، مهارت و تجربه لازم برای رشد را به‌دست بیاورند. فرهنگ‌سازمانی در این موضوع نقش خیلی مهمی دارد؛ یعنی وقتی فرهنگ سازمان به سمت باور به پرورش استعداد حرکت کند، همه‌چیز بهتر پیش خواهد رفت.

کارشناس منابع انسانی در ادامه به تجارب خود در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف اشاره کرد و گفت: براساس تجاربی که در این زمینه دارم، واقعیت این است که خیلی وقت‌ها مدیران برنامه مشخصی برای پرورش استعداد ندارند و این یکی از چالش‌های اصلی ما به عنوان کارشناس منابع انسانی است. وقتی بحث رهبری استعداد را جدی بگیریم، می‌توانیم مسیر درستی برای توسعه افراد و سازمان ترسیم کنیم.

استعدادها را رهبر کنیم

فرامرز ادامه داد: بنا بر آنچه گفته شد «رهبری استعداد» بسیار فراتر از «مدیریت استعداد» است. رهبری استعداد یعنی ایجاد یک فرهنگ توسعه‌محور، افزایش باور به توانایی رشد، و طراحی مسیرهای رشد و یادگیری که به نفع کل سازمان باشد. وقتی این نگاه جا بیفتد، سازمان‌ها به جای مدیریت صرف، به رشد و تحول واقعی می‌رسند. در شرکت‌های رنو و نیسان برای ارتقاء به مشاغل کلیدی یک اصل مهم و الزامی وجود دارد و براساس این اصل فرد برای قرار گرفتن در یک پست باید حتما تجربه کاری در بخش یا واحد دیگری را داشته باشد. مثلا اگر کسی می‌خواست مدیر شود، باید تجربه‌ای در بخش لجستیک، مالی یا مهندسی داشته باشد و هیچ استثنایی برای این قانون قائل نیستند.

کارشناس منابع انسانی در پایان افزود: پیشنهاد ما این است که در بحث استعدادیابی، به جای تمرکز صرف بر «مدیریت استعداد»، روی «رهبری استعداد» متمرکز شویم. اسم همایش می‌تواند «رهبری استعداد» باشد. اثربخشی این رویکرد به‌مراتب بیشتر است، چون هر واژه و فرهنگ مدیریت، فضای خاص خودش را دارد و فرهنگ رهبری می‌تواند کمک کند بهتر عمل کنیم. هر انسانی ویژگی‌های منحصربه‌فردی دارد. این ویژگی‌ها همان استعدادهای خاص هستند. بعضی تعاریف استعداد، آن را جوهره یا ذات فرد می‌دانند، برخی ویژگی بالقوه برای یادگیری و رشد. در کتاب معروف «طرز فکر» اثر کارول دوک، دو نوع ذهنیت معرفی شده: ذهنیت ثابت و ذهنیت رشد. ذهنیت ثابت می‌گوید که استعدادها ثابت و تغییرناپذیرند و شکست یعنی ناتوانی. اما ذهنیت رشد معتقد است که توانایی‌ها از طریق یادگیری و پشتکار قابل توسعه‌اند. رهبران استعداد، به جای اینکه ارزیابی صرف انجام دهند، به کشف ظرفیت‌ها و پرورش مستمر استعدادها می‌پردازند. فرهنگ‌سازمانی که به پرورش و یادگیری مستمر اعتقاد داشته باشد، می‌تواند این فرآیند را بهتر پیش ببرد و موجب توسعه واقعی افراد و سازمان شود.

شناسایی استعداد: از قضاوت صرف تا فرصتی برای توسعه

آمنه خالقی، کارشناس حوزه منابع انسانی نیز در این پنل تخصصی نخست به تجارب خود در زمینه منابع انسانی اشاره کرد و گفت: در طول تجربه ۱۴ ساله در حوزه منابع انسانی، از جمله اداره مدیریت در شرکت‌های چندملیتی مثل رنو، نیسان، و بعد در کشورهای ایران، امارات، هندوستان، فرانسه و امریکا، به این نتیجه رسیدم که نگاه به مسئله استعداد باید از زاویه‌ای متفاوت باشد. وقتی درباره تحول مدیریت استعداد حرف می‌زنیم، اغلب ذهن‌ها به مدل‌ها و ابزارهای پیچیده می‌رود، اما واقعیت این است که نقطه شروع این تحول، درک ما از خود مفهوم استعداد است.

خالقی ادامه داد: ریشه مفهوم مدیریت استعداد یا Talent Management در دانش مدیریت منابع انسانی غربی و انگلیسی‌زبان‌هاست. وقتی از استعداد صحبت می‌کنیم، معمولا فکر می‌کنیم یک فرد خاص با عملکرد بسیار بالا یا چیزی کشف‌شدنی است، اما تحقیقات اخیر نشان داده که استعداد ویژگی ذاتی و ثابت نیست، بلکه یک ظرفیت پویا برای رشد، یادگیری و سازگاری است. 

وی ادامه داد: یکی از تأثیرگذارترین پژوهش‌ها درباره استعداد توسط خانم کارول دوک، روانشناس نام‌آور دانشگاه استنفورد انجام‌شده که در طول ۲۵ سال تمرکز ویژه‌ای روی این موضوع داشته است. کتاب وی به نام Mindset که در فارسی با عنوان‌های «طرز فکر» یا «ذهنیت» ترجمه شده، نظریه‌ای بنیادین ارائه می‌کند. ایشان دو نوع ذهنیت معرفی می‌کند: ذهنیت ثابت و ذهنیت رشد. در ذهنیت ثابت، باور بر این است که استعداد، هوش و توانایی‌ها ذاتی و غیرقابل تغییرند و شکست‌ها نشانه ناتوانی هستند، اما در ذهنیت رشد باور داریم که توانایی‌ها از طریق یادگیری، تمرین، بازخورد و پشتکار قابل‌گسترش هستند و چالش‌ها فرصت‌های رشد به شمار می‌روند.

خالقی در ادامه گفت: تحقیقات مختلف، از جمله بررسی تیم‌های موفق، نشان داده که تیم‌هایی با ذهنیت رشد ۳۴ درصد عملکرد بهتری و ۴۷ درصد همکاری موثرتر داشتند. وقتی سازمان یا فردی نگرش ذهنیت ثابت دارد، تجربه‌ها محدود می‌شوند و دنیای اطراف هم همین‌طور به آن واکنش نشان می‌دهد، اما نکته مثبت این است که ذهنیت ثابت قابل تبدیل به رشد است.

شناسایی استعداد، پایان راه نیست

کارشناس منابع انسانی افزود: براساس تجربیات بین‌المللی که در شرکت‌های چندملیتی داشتم، تحول واقعی در مدیریت استعداد وقتی اتفاق افتاد که این طرز فکر در مدیران جا افتاد؛ مدیرانی که قبول داشتند استعداد قابل پرورش است و براساس این باور رفتارشان با کارکنان فرق کرد. وقتی این اتفاق بیفتد، دیگر ارزیابی عملکرد صرفا قضاوت نیست، بلکه فرصتی برای رشد و توسعه است. پس ما می‌توانیم بگوییم استعداد، پایان راه نیست، بلکه شروع راهی برای یادگیری و پیشرفت است، و اگر بخواهیم تحول واقعی مدیریت استعداد را ببینیم باید اول این ذهنیت رشد را نهادینه کنیم. این رویکرد به ما کمک می‌کند که در مشاوره و مدیریت استعدادها، بهتر عمل کنیم.

وی خاطرنشان کرد: در ایران هم گام‌های خوبی برداشته شده و کانون‌های ارزیابی و مدل‌های شایستگی خیلی قدم‌های ارزشمندی هستند، اما چالش اصلی به نظر من در استمرار و تداوم توسعه است. ما استعدادها را شناسایی می‌کنیم، اما مسیر رشد واقعی برای آنها طراحی نمی‌کنیم. نقش منابع انسانی اینجا خیلی مهم است. حتی توی شرایطی که به نظر دست کارشناس منابع انسانی بسته است یا مدیریت همکاری نمی‌کند، ما می‌توانیم تأثیرگذار باشیم. وقتی بفهمیم که نقش کارشناسان منابع انسانی فقط طراحی ابزارهای ارزیابی نیست و درواقع فرهنگ سازمان را باید تغییر بدهیم و گفت‌وگوهای رشدمحور رو تسهیل کنیم، بازخوردها سازنده خواهند شد و یادگیری جزئی از فرهنگ سازمان می‌شود. نخستین قدم در این مسیر، تغییر نگرش است؛ نگرش‌مان را از اینکه «چه کسی هست» به اینکه «چه کسی می‌تواند باشد» تغییر دهیم.

خالقی افزود: مزیت سازمان‌های بزرگ این است که تنوع فرصت‌های شغلی و تجربه‌های آنها بیشتر است. این تنوع، سوخت موتور استعداد را فراهم می‌کند. رشد واقعی وقتی اتفاق می‌افتد که افراد در معرض تجربه‌های جدید قرار می‌گیرند؛ جایی که یاد می‌گیرند، رشد می‌کنند، سازگار می‌شوند و می‌توانند توانمندی‌‌هایشان را در موقعیت‌های مختلف به کار بگیرند. این مفهوم رو به اسم Exposure Learning یا «یادگیری از طریق مواجهه» می‌شناسند. واقعیت این است که اجرای این مدل برای همه سخت است، اما اگر بتونیم برای ۶۰ تا ۷۰ درصد سازمان این فرصت را فراهم کنیم، بخش بزرگی از افراد می‌توانند در فضای جدید قرار بگیرند و رشد کنند. رشد همیشه لازم نیست عمودی باشد؛ وقتی تجربه جدید به‌دست می‌آید، رشد افقی هم اتفاق می‌افتد و آدم فضای جدید را کشف می‌کند.

خالقی در پایان تاکید کرد: کار منابع انسانی و مدیریت استعداد، طراحی تجربه‌های رشد، اجرای چرخش‌های شغلی و تعریف پروژه‌های کوتاه‌مدت است. با گسترش هوش مصنوعی، به نظرم منابع انسانی فرصت خوبی دارد که بتواند به وظایف اصیل خودش بیشتر بپردازد و این روند رو تسهیل کند.

انگیزه قوی و استمرار، کلید موفقیت در مدیریت منابع انسانی

حسین ابدال‌زاده، کارشناس منابع انسانی نیز در این پنل تخصصی به تفکر استراتژیک به‌عنوان یکی از کلیدی‌ترین مباحث در استراتژی‌های منابع انسانی پرداخت و در این‌باره گفت: تفکر استراتژیک در مدیریت زیرمجموعه‌هایی مانند جبران خدمات، مدیریت عملکرد و مدیریت استعداد به کار گرفته می‌شود. 

این نوع تفکر اگرچه می‌تواند به‌عنوان ابزاری کاربردی مورداستفاده قرار گیرد، اما در واقعیت بنیادین، نیازمند دیدگاهی پایه‌ای و راهبردی است که بتواند مسیر حرکت سازمان را به شکل اصولی و منسجم ترسیم کند.

وی ادامه داد: به اعتقاد من استراتژی منابع انسانی نباید صرفا یک ابزار مثل جبران خدمات یا جذب نیرو باشد، بلکه باید به‌عنوان بستری برای رشد و توسعه‌سازمانی دیده شود.

 اگر جذب نیروی انسانی به‌درستی انجام نشود و نظام مدیریت عملکرد و آموزش منسجم نباشد، تمام این تلاش‌ها بی‌ثمر خواهند بود.

کارشناس منابع انسانی افزود: برای موفقیت در مدیریت منابع انسانی، نیازمند یک انگیزه قوی و استمرار در اجرای برنامه‌ها هستیم، نه وابستگی به مدیران یا افراد خاص.

سخن پایانی

بنا بر این گزارش موفقیت در مدیریت منابع انسانی و به‌ویژه مدیریت استعداد، بیش از هر چیز نیازمند دیدگاهی جامع، راهبردی و مستمر است.  به گفته کارشناسان این حوزه، تغییر نگرش از «چه کسی هست» به «چه کسی می‌تواند باشد» نقطه شروعی است که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا فراتر از ارزیابی‌های صرف، به پرورش و توسعه مستمر سرمایه‌های انسانی خود بپردازند.  مدیریت استعداد دیگر صرفا به عنوان یک ابزار رقابتی دیده نمی‌شود، بلکه به عنوان زیربنایی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی توسعه‌محور و یادگیرنده، نقش حیاتی دارد.