من هشت سال در صنعت پتروشیمی مسئول بودم؛ با آن همه مجموعه‌ای که اضافه کردیم، به جمعیت شرکت افزوده نشد. چون که ساختار را مرتب اصلاح کردیم. برخی ساختارها را نیز از اساس پی‌ریزی کردیم؛ مثلا شرکت اساسا فاقد واحد پژوهش و فناوری بود. 

ساختار توسعه صادرات را نیز پایه‌گذاری کردیم. پی بردیم برای صادرات و یافتن مشتری باید ساختارسازی کنیم، باید در ۱۰ نقطه جهان، شرکت تأسیس کنیم تا اطلاعات بازار از جمله نرخ تولیدات رقبا را استخراج کنند و در اختیار ما بگذارند و نیز بتوانند تولید ما در سطح جهان مطرح کنند. 

آنها بازوهای مهم بازرگانی ما در تهران بودند. در ساختار مالی نیز کارهای مشابه کردیم، اجزای سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ باید هماهنگ کار کنند. ناهماهنگی اجزاء یکی از غفلت‌های مؤسسات بزرگ ماست؛ باری با رئیس هیات‌مدیره «شل» در هلند دیدار کردم.

 رفته بودم آنجا شرکتی را بخرم که ۵۰ درصد سهام آن متعلق به «شل» بود. سالی بود که قیمت‌ها شدیدا افت کرده و آسیای جنوب‌شرقی غرق در رکود بود. آقای مدیر گفت: «در حالی که شرکت‌های نفتی همتراز ما از نیروهای‌شان کاسته‌اند، ما چنین نکردیم از نیروها خواستیم پرداختی‌شان را کمتر کنیم و آنها پذیرفتند.» این نشان‌دهنده هماهنگی و یکپارچگی مجموعه است. ما باید یاد بگیریم. 

من وقتی در شرکت پتروشیمی حاضر شدم همه واحدها دولتی بود. این در حالی که بود که استراتژی من بر حضور بخش خصوصی داخلی و خارجی استوار است. امروز، تقریبا کل پتروشیمی کشور خصوصی اداره می‌شود هر چند برخی شاید خصولتی باشند که مورد تأیید من نیست، همان ابتدا عده‌ای می‌گفتند نکند این خارجی‌ها جاسوس باشند؟! عده‌ای دیگر معتقد بودند بخش خصوصی، صرفا منافع خود را دنبال می‌کنند و به توسعه صنعت توجهی ندارد. عده‌ای نیز استقبال می‌کردند. 

پی بردم با چنین تضادآرایی بین مدیران، به جلسات هماهنگی و همفکری متعددی نیاز داریم. جلسات را با مسئولان امور مالی، امور حقوقی و برنامه‌ریزی، سرمایه‌گذاران و.... برگزار کردیم؛ هر دو هفته یک بار، شش ماه بعد، به همفکری و نتیجه رسیدیم، همه پذیرفتند که توسعه صنعت، باید عمومیت پیدا کند. هم ایرانی‌ها و هم خارجی‌ها سرمایه‌گذاری کردند. 

اگر کسی مدعی است طی آن هشت سال رانتی به کسی داده شده ادعا کند تا پاسخ بدهم. ما ضوابط را نظام‌مند و مصوب کردیم. از پتروشیمی که رفتم، دیگر آن هماهنگی و انسجامی که به وجود آمده بود، از بین رفت. مدیریت، سخت‌ترین کار است. 

بزرگ‌ترین مدیر عالم خلقت، خداوند است. چقدر هماهنگ همه امور را اداره می‌کند. همین کره زمین که نقطه‌ای کوچک از کل آفرینش است، در هماهنگی کامل است.

 ما نظمی را به هم می‌زنیم و سیل و توفان می‌آید. من پس از هفتاد و اندی سال، هر روز، نکته‌ای تازه از مدیریت یاد می‌گیرم. احساس می‌کنم هیچ نمی‌دانم. 

در وزارت کار 

یکی از نکاتی که همواره به آن توجه داشته‌ام، کسب تجربه از گذشته بوده است. ابتدای انقلاب و طی انقلاب فرهنگی، از مخالفان تعطیلی ICMS بودم؛ جایی که بدون بودجه دولتی، برای صنایع، مدیر تربیت می‌کرد. مخالف تعطیلی آن بودم چون از نزدیک دیده بودم از آنجا چه شاگردانی بیرون آمده‌اند. تندگویان‌ها و سادات‌ها و بوشهری‌ها و تربتی‌ها را دیده بودم. 

چنان‌که پیش‌تر نیز اشاره کردم، ما بعدها از همه آنها بهره بردیم، وزیر کار که بودم، می‌گفتند نعمت‌زاده عوامل طاغوت را بر سر کار برگردانده است! می‌گفتند به فلانی نگویید مدیر. یکی پیشنهاد داده بود واژه مدیر را حذف کنیم و به جای آن از «سرپرست» یا «خویش‌فرما» استفاده کنیم؛ مدیریت، مترادف شده بود با طاغوت. اگر، روحیه مدیری طاغوتی بوده، چه ربطی به اصل مدیریت دارد؟

در ایران‌خودرو

در همین رابطه، خاطره‌ای تعریف کنم از زمان حضورم در هیات‌مدیره ایران‌خودرو. اوایل سال ۱۳۵۸ بود که عضو هیأت‌مدیره آنجا شدم. می‌گفتند هر چه مدیر و سرپرست هست، عامل طاغوت و عامل آقای خیامی‌اند. همه را بیرون کردند. 

من وظیفه خود دیدم که کاری بکنم. برخی افراد متعهد را شناسایی و دادگاهی تشکیل دادیم. آقای امامی‌کاشانی هم شخصی روحانی را معرفی کرد. آگهی کردیم هر کس از این ۷۰ نفر سرپرست شرکت شکایت دارد، اعلام کند. 

جز یک نفر، طی چهار، پنج ماه همه را برگرداندیم سر کار. آن یک نفر با این که در کار خود حرفه‌ای محسوب می‌شد، بسیار بداخلاق و بددهن بود. او را به کارگاهی دیگر فرستادیم، حالا او اتوبوس می‌سازد. مدیر، باید رفتاری در شأن مدیریت اتخاذ کند.

 ادامه دارد...