با توجه به برنامه‌های گسترده‌ای که در قالب استراتژی، در حوزه مدیریت پتروشیمی تنظیم کرده بودیم لازم بود به عوامل اجرایی پروژه‌ها نیز توجه شود. در پروژه‌های پیشین مانند پتروشیمی اراک و تبریز، پیمانکاران خارجی بیشتر درگیر پروژه‌ها شده و نیروی کار مورد نیاز خود را نیز از کشورهای اروپایی و آسیای جنوب شرقی تأمین می‌کردند. اما با گسترش کار، صلاح نبود آن را به پیمانکارهای خارجی سپرده و همه تجهیزات لازم را از خارج از کشور خریداری کرده و نیروی کار خارجی را برای فعالیت‌های داخلی به کار بگیریم، بنابراین با تحقیق درباره زمینه‌های لازم و توانمندی‌های‌مان نتیجه گرفتیم تغییراتی در این‌باره ایجاد کنیم.

اواخر سال ۱۳۸۴ وقتی از مدیریت پتروشیمی به مدیریت در حوزه پالایش و پخش مأمور شدم بیش از 50 هزار نفر عوامل پیمانکاران در پروژه‌های پتروشیمی فعالیت می‌کردند. پیش از این در ساخت پتروشیمی اراک با 4 یا 5 هزار نفر کار می‌کردیم. در تبریز و اصفهان هم همین طور، اما برای انجام همه این فعالیت‌ها با هم، نیازمند بیش از 50 هزار نیروی کار متخصص بودیم. از سویی، باید کلی تجهیزات وارد می‌کردیم. در حالی که لازم نبود چنین ارزی از کشور خارج شود. باید از این قابلیت استفاده می‌کردیم تا توان ساخت داخل را بالا ببریم.

در نخستین جلسه‌ای که در ساختمان پتروشیمی واقع در خیابان هفت‌تیر در این باره برگزار شد. با دعوت از شرکت‌های مهندسی مشاور و پیمانکاران مطرح در صنعت نفت، در این باره صحبت کردیم که هدف‌مان گسترش و سرمایه‌گذاری در پروژه‌های پتروشیمی است. از آنها خواستیم ضمن ادامه کار مهندسی، طراحی باید به تدریج به سمت EPC حرکت کنند. یعنی شرکتی داوطلب شود از مرحله مهندسی و تدارکات و اجرای پروژه را انجام دهد. از این رو لازم بود شرکت‌های داخلی و خارجی با یکدیگر شریک و همراه شوند. چون اگر غیر از این بود پروژه‌های سه ساله، ده سال طول می‌کشید. با تنظیم قراردادی این اتفاق رخ داد، حال بعضی زودتر و بعضی دیگر دیرتر در این راه همراه شدند.

با ارزیابی‌های صورت گرفته تصمیم گرفتیم در مناقصه‌ها شرکت‌های داخلی و خارجی با یکدیگر و طی جلسه‌ای دعوت شوند تا با هم به صورت تضامنی کار کنند. در این صورت شرکت‌های ایرانی باید از خارجی‌ها کار یاد می‌گرفتند و بیشتر تجربه می‌کردند. خریدها هم بخشی از داخل کشور و بخشی دیگر از خارج انجام می‌شد.

بنابراین روش برگزاری مناقصات که پیش‌تر سهم شرکت‌های خارجی بود و یک شرکت ایرانی به عنوان پیمانکار دست دوم انتخاب می‌شد تا نقشه‌ها را بدهد، تغییر کرد؛ دیگر این گونه نبود که شرکت مهندسیx کمک باشد پیمانکار اصلی خارجی بود و مهندسی تدارکات و مدیریت را عهده‌دار بوده و کارهای ساختمانی، بنایی، بتن‌ریزی با نصب به پیمانکار جزء ایرانی سپرده شود تا رقیب خارجی‌ها نباشد، بلکه همه کارها جزء به جزء، بین دو گروه پیمانکاران ایرانی و خارجی برنامه‌ریزی شد. حتی از برخی شرکت‌های خارجی که نسبت به انجام این برنامه امتناع می‌کردند. عذرخواهی کردیم و توضیح دادیم که روش کار، تضامنی شده و تقسیم کار صورت گرفته است تا بعضی کارها را شرکت‌های ایرانی انجام دهند.

از سوی دیگر، قانون استفاده حداکثری بازنگری شد. با تجربه کار در وزارت صنایع، با این قوانین آشنا شده بودم. مثلاً شرکت فرانسوی «تکنیپ»، آن زمان، 10 تا 12 هزار نفر نیرو داشت. از این‌رو، با شرکتی ایرانی همراهش کردیم. در سفر به فرانسه و طی مذاکرات با این شرکت، پیشنهاد همکاری با شرکت «نارگان» را مطرح کردم. این شرکت فرانسوی، 25درصد از شرکت «نارگان» را خرید و قرار شد با تعریف یک سری امتیازات در آینده هر جای دنیا کار داشته باشند، بخشی از آن را به این مشارکت ایرانی بدهند.

امروز شرکت‌های بسیار توانمندی در کشور وجود دارند که هم قدرت مهندسی و هم قدرت خرید پیدا کرده‌اند. به شرکت‌های ایرانی هم سفارش شد تا در خارج از کشور، پایگاه و شرکت‌هایی تأسیس کنند. چون در صورت نیاز به فاینانس، بانک‌های خارجی به شرکت ایرانی «نارگان» چنین امتیازی نمی‌داد. در حالی که می‌توانستیم به نام «نارگان» اروپایی فاینانس بگیریم. چنانکه پیش‌تر نیز نوشتم، این گونه شد که اغلب شرکت‌های ایرانی، شرکتی خارجی هم تأسیس کردند.

مثلاً «مپنا اینترنشنال» در دبی تشکیل شد. هر چند در آن دوره، تحریم‌ها به شدت امروز نبود اما به هر صورت تحریم همیشه سخت بوده است. در زمان ریاست‌جمهوری محمود احمدی‌نژاد، ایران به کلی تحریم شد. هرچند پس از برجام، دوباره اوضاع کمی بهتر شد. اما امروز وضع از آن زمان هم بدتر شده است.

به نظر می‌رسد حالا سخت‌ترین شرایط تحریم را از انقلاب تاکنون تجربه می‌کنیم. دسیسه شیطان بزرگ این نیست که فقط مقررات تحریم را وضع کند، بلکه ماجرا زمانی وخیم می‌شود که با سفرا و تیم‌های تشکیلاتی‌شان، در مذاکره با یک‌یک شرکت‌ها به آنها می‌گویند که اگر با ایران کار کنند، دیگر در پروژه‌های کشورشان نقشی نخواهند داشت. مثلاً در رابطه با شرکت «شل» نیز چنین اتفاقی رخ داد؛ در مزایده برنده شده بودیم، اما رئیس هیات‌مدیره این شرکت با ما تماس گرفت و گفت از این کار معذور است، چون تحت فشار آمریکا قرار گرفته و تجدید شده است که اگر با ایران همکاری‌اش را ادامه دهد. در امریکا جایگاهی نخواهد داشت. در حالی که شرکت «شل» بین‌المللی است و در آمریکا پالایشگاه، کارخانه، پمپ بنزین دارد. اما وقتی این شرکت‌ها با یک دیگر همراه شوند. تجارب شرکت‌های خارجی باعث توانمندسازی شرکت‌های مهندسی و پیمانکاری ایرانی خواهد شد.