چرا اجرا نشدن استراتژی امروز به یک زنگ خطر جدی تبدیل شده است؟

در سال‌های اخیر، فضای کسب‌وکار ایران با مجموعه‌ای از چالش‌های هم‌زمان مواجه بوده است؛ از نوسان‌های شدید اقتصادی و محدودیت‌های تأمین مالی گرفته تا تغییرات سریع مقررات و افزایش رقابت در بسیاری از صنایع. در چنین شرایطی، بسیاری از مدیران ناچار شده‌اند تمرکز خود را از اهداف بلندمدت به مدیریت روزمره بحران‌ها معطوف کنند. این تغییر تمرکز، اگرچه در کوتاه‌مدت اجتناب‌ناپذیر به نظر می‌رسد، اما در عمل باعث تضعیف اجرای استراتژی‌های سازمانی شده است.

بررسی‌های بین‌المللی نیز نشان می‌دهد این مسئله محدود به ایران نیست، اما در اقتصادهای پرریسک، پیامدهای آن شدیدتر بروز می‌کند. بر اساس گزارش Harvard Business Review، بخش قابل‌توجهی از استراتژی‌های تدوین‌شده در سازمان‌ها هرگز به‌طور کامل اجرا نمی‌شوند و همین شکاف میان تصمیم و عمل، یکی از عوامل اصلی افت عملکرد و از دست رفتن مزیت رقابتی به شمار می‌رود. در محیطی مانند ایران که حاشیه خطا کمتر و هزینه اشتباهات مدیریتی بالاتر است، ناتوانی در اجرای استراتژی می‌تواند مسیر رشد سازمان را به‌طور جدی مختل کند.

 

در چنین فضایی، اجرای استراتژی دیگر یک انتخاب مدیریتی نیست؛ بلکه به یک ضرورت برای بقا، حفظ سهم بازار و جلوگیری از فرسایش منابع انسانی و مالی سازمان تبدیل شده است.

نشانه‌هایی که نشان می‌دهد استراتژی سازمانی در مرحله اجرا متوقف شده است

در بسیاری از شرکت‌های ایرانی، شکست اجرای استراتژی به‌صورت ناگهانی اتفاق نمی‌افتد؛ بلکه به‌تدریج و در قالب نشانه‌هایی ظاهر می‌شود که اغلب نادیده گرفته می‌شوند. یکی از اولین نشانه‌ها، برگزاری جلسات استراتژیک متعدد بدون خروجی اجرایی مشخص است. تصمیم‌ها گرفته می‌شوند، اما به برنامه‌های عملیاتی، مسئول مشخص و زمان‌بندی قابل پیگیری تبدیل نمی‌شوند.

نشانه دیگر، وجود شاخص‌های عملکردی است که صرفاً برای گزارش‌گیری تعریف شده‌اند. در چنین شرایطی، KPIها به ابزاری برای تصمیم‌سازی تبدیل نمی‌شوند و مدیران تنها زمانی به آن‌ها رجوع می‌کنند که نیاز به ارائه گزارش وجود دارد. این فاصله میان «اندازه‌گیری» و «مدیریت» باعث می‌شود انحراف‌ها دیر شناسایی شوند و اصلاح به‌موقع صورت نگیرد.

در سطح سازمانی، معمولاً مدیران میانی ارتباط روشنی میان اهداف کلان و وظایف روزمره خود نمی‌بینند. وقتی استراتژی به زبان عملیات ترجمه نشده باشد، هر واحد مسیر خود را می‌رود و هماهنگی میان بخش‌ها به‌تدریج از بین می‌رود. نتیجه این وضعیت، دوباره‌کاری، تعارض تصمیم‌ها و کاهش بهره‌وری است.

از دیگر نشانه‌های رایج می‌توان به تغییر مداوم اولویت‌ها اشاره کرد. پروژه‌های استراتژیک شروع می‌شوند، اما در میانه راه متوقف یا جایگزین پروژه‌های جدید می‌شوند؛ بدون آنکه ارزیابی دقیقی از نتایج پروژه‌های قبلی انجام شده باشد. این چرخه بی‌ثباتی، اعتماد کارکنان به برنامه‌های بلندمدت را کاهش می‌دهد و اجرای استراتژی را به یک فعالیت مقطعی تبدیل می‌کند.

در نهایت، زمانی که تصمیم‌گیری‌ها بیش از حد وابسته به شخص مدیرعامل یا چند فرد کلیدی باشد و سازوکار مشخصی برای پایش و پاسخگویی وجود نداشته باشد، می‌توان اطمینان داشت که استراتژی سازمانی هنوز به‌طور واقعی وارد مرحله اجرا نشده است.

هزینه‌های پنهانی که اجرای نشدن استراتژی به شرکت‌ها تحمیل می‌کند

شکست اجرای استراتژی معمولاً با یک عدد یا زیان مشخص در صورت‌های مالی آغاز نمی‌شود؛ بلکه به‌صورت تدریجی و در قالب هزینه‌هایی پنهان شکل می‌گیرد که در کوتاه‌مدت دیده نمی‌شوند. یکی از مهم‌ترین این هزینه‌ها، از دست رفتن فرصت‌های بازار است. زمانی که سازمان نتواند اهداف کلان خود را به تصمیم‌های عملیاتی تبدیل کند، واکنش به تغییرات بازار کندتر می‌شود و رقبا سریع‌تر جای خالی را پر می‌کنند.

کاهش بهره‌وری از دیگر پیامدهای مستقیم اجرای نشدن استراتژی است. نبود اولویت‌های شفاف باعث می‌شود منابع انسانی و مالی در پروژه‌هایی صرف شوند که ارتباط مستقیمی با اهداف سازمان ندارند. این وضعیت به افزایش دوباره‌کاری‌ها، اتلاف زمان مدیران و سردرگمی در سطوح مختلف سازمان منجر می‌شود؛ هزینه‌هایی که به‌ندرت در گزارش‌های رسمی دیده می‌شوند، اما اثر آن‌ها در عملکرد کلی سازمان کاملاً محسوس است.

در سطح منابع انسانی، اجرای نشدن استراتژی به‌تدریج انگیزه کارکنان را تضعیف می‌کند. زمانی که کارکنان شاهد تغییر مداوم اولویت‌ها و نیمه‌تمام ماندن پروژه‌های کلیدی هستند، اعتماد آن‌ها به برنامه‌های بلندمدت کاهش می‌یابد. این فرسایش انگیزشی، در نهایت به افزایش نرخ خروج نیروهای کلیدی و کاهش تعهد سازمانی منجر می‌شود؛ هزینه‌ای که جایگزینی آن بسیار بالاتر از هزینه اجرای صحیح استراتژی است.

از منظر مدیریتی نیز، نبود اجرای مؤثر استراتژی باعث می‌شود تصمیم‌گیری‌ها حالت واکنشی پیدا کنند. مدیران به‌جای حرکت بر اساس یک نقشه راه مشخص، ناچار می‌شوند به مسائل فوری پاسخ دهند. این چرخه تصمیم‌گیری کوتاه‌مدت، سازمان را از مسیر اصلی خود منحرف می‌کند و در بلندمدت ریسک‌های جدی‌تری را به همراه دارد.

چگونه می‌توان استراتژی سازمانی را از سند به اجرا تبدیل کرد؟

تجربه شرکت‌های ایرانی نشان می‌دهد عبور از بحران اجرای استراتژی، بیش از آنکه به تدوین اسناد جدید نیاز داشته باشد، به تغییر رویکرد در اجرا وابسته است. سازمان‌هایی که در این مسیر موفق‌تر عمل کرده‌اند، ابتدا اهداف کلان خود را به اهداف عملیاتی قابل سنجش ترجمه کرده‌اند و سپس برای هر هدف، شاخص‌های مشخص، مسئول پاسخگو و سازوکار پایش تعریف کرده‌اند.

نکته کلیدی در این فرآیند، ایجاد پیوند مستقیم میان استراتژی و تصمیم‌های روزمره مدیریتی است. زمانی که اهداف استراتژیک به زبان عملیات ترجمه نشوند، حتی دقیق‌ترین برنامه‌ها نیز در عمل بی‌اثر خواهند بود. تحلیل‌های مدیریتی منتشرشده درباره اجرای استراتژی سازمانی نشان می‌دهد بدون نظام پایش مستمر و بازخورد منظم، شکاف میان تصمیم و عمل به‌سرعت بازتولید می‌شود و سازمان دوباره به چرخه تصمیم‌گیری واکنشی بازمی‌گردد.

سازمان‌هایی که اجرای استراتژی را به‌صورت سیستماتیک مدیریت می‌کنند، معمولاً از چارچوب‌های روشن برای همسوسازی واحدها، شفاف‌سازی اولویت‌ها و پایش پیشرفت استفاده می‌کنند. این رویکرد باعث می‌شود اجرای استراتژی از یک پروژه مقطعی به بخشی پایدار از فرآیندهای مدیریتی تبدیل شود و تصمیم‌ها در سطوح مختلف سازمان، در یک مسیر مشترک حرکت کنند.

جمع‌بندی: اجرای استراتژی، شرط بقا در فضای پرریسک امروز

در فضای پرریسک و متغیر امروز، استراتژی سازمانی تنها زمانی می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شود که از سطح اسناد مدیریتی عبور کرده و در تصمیم‌ها، فرآیندها و رفتارهای روزمره سازمان جاری شود. تجربه شرکت‌های ایرانی نشان می‌دهد تدوین استراتژی بدون توجه جدی به اجرای آن، نه‌تنها کمکی به بهبود عملکرد نمی‌کند، بلکه هزینه‌های پنهانی را به سازمان تحمیل می‌کند که در بلندمدت جبران‌ناپذیر است.

سازمان‌هایی که اجرای استراتژی را به‌صورت سیستماتیک مدیریت می‌کنند، در برابر نوسان‌های محیطی انعطاف‌پذیرتر عمل می‌کنند، تصمیم‌های منسجم‌تری می‌گیرند و توان حفظ و توسعه سرمایه انسانی خود را دارند. در مقابل، نادیده گرفتن شکاف میان تصمیم و عمل، سازمان را به چرخه‌ای از واکنش‌های کوتاه‌مدت و از دست رفتن فرصت‌ها وارد می‌کند.

در چنین شرایطی، اجرای استراتژی دیگر یک انتخاب مدیریتی یا پروژه‌ای مقطعی نیست؛ بلکه به یک ضرورت برای بقا، حفظ سهم بازار و ایجاد ثبات در مسیر رشد شرکت‌های ایرانی تبدیل شده است. زنگ خطر اجرای نشدن استراتژی، امروز بیش از هر زمان دیگری به صدا درآمده و بی‌توجهی به آن می‌تواند پیامدهای سنگینی برای آینده سازمان‌ها به همراه داشته باشد.

منابع

https://hbr.org/topic/strategy-execution

https://rasa-co.org گروه مهندسین مشاور رسا